Management de Processus
Gagner en efficacité avec le Lean Management
Dans un contexte business de plus en plus volatile, incertain et complexe, il est de plus en plus important d’accroitre l’efficacité, la réactivité et la flexibilité de son organisation et de ses processus. Face à ces enjeux, de nombreuses entreprises (re)lancent des initiatives d’Efficacité Opérationnelle.
Pour réussir, ces initiatives nécessitent des plans d’optimisation à long terme, mais également des projets courts, permettant de réaliser des gains rapides et de mettre l’entreprise dans une dynamique d’amélioration continue.
La démarche Lean propose une approche rapide et itérative, permettant de rentrer dans un cercle vertueux où un gain réalisé permet d’en réaliser un autre. Par ailleurs, cette démarche collaborative permet de faciliter la conduite du changement grâce à l’implication des opérationnels dans le projet d’optimisation.
Quels sont les 3 bénéfices à attendre d’une initiative Lean Management ?
- · L’analyse de la valeur et la réduction de temps nécessaire à produire un livrable grâce à l’éradication des étapes non nécessaires ou non créatrices de valeur
- · L’augmentation de la productivité grâce à des optimisation simples, rapides, tangibles et rapidement visibles par tous
- · La mise en place d’une dynamique d’amélioration continue grâce à des projets courts (d’une semaine à un mois), collaboratifs et itératifs
Qu’est-ce que l’optimisation de processus ?
L’optimisation des processus consiste à améliorer les façons de faire dans l’entreprise, de manière à gagner en performance, en productivité, en coûts ou en revenus.
Un processus peut être défini comme un système d’activités employant des ressources afin de transformer des éléments entrants en produits ou services sortants. Un projet d’optimisation peut donc intervenir sur les inputs, sur les ressources, ou sur l’ordonnancement des activités, avec comme unique finalité la maximisation de l’output.
De nombreux outils et méthodes d’optimisation de processus existent. Afin d’être un succès, un projet d’optimisation doit remplir certains objectifs fondamentaux :
- · Générer des résultats concrets et des gains tangibles grâce à une approche rapide et ludique
- · Créer une dynamique de management par l’exemple, dans laquelle les gains générés appellent à réaliser des gains futurs
- · Impliquer les opérationnels dans l’analyse des processus existants et la définition des processus cibles de manière à créer un climat de confiance et faciliter la conduite du changement
- · Assurer un suivi et démarrer une initiative d’amélioration continue
- · Les outils du Lean Management (ou Lean Office) permettent de remplir tous ces objectifs, en mettant l’accent sur l’analyse de la valeur et l’élimination des gaspillages.
Qu’est-ce que le Lean Management ?
C’est une démarche qui a pour objectif de maintenir les processus de l’entreprise aussi linéaires que possible, en se concentrant sur les activités génératrices de valeur ajoutée pour le client, à un coût minimal. Cet objectif est obtenu en éliminant toutes les formes de gaspillage dans les processus, et en simplifiant au maximum les activités génératrices de valeur.
Un processus « Lean », c’est un processus dans lequel les collaborateurs se consacrent essentiellement aux activités prioritaires et productives du point de vue du client, de façon optimale, c’est-à-dire sans gaspillage.
L’approche Lean Management distingue traditionnellement sept types de gaspillage à éliminer des processus :
- 1. Le défaut de processus : il peut y avoir dans le processus des activités inutiles ou non productives : plusieurs inputs, du travail en double, des étapes de validation trop nombreuses...
- 2. Le mouvement : l’aménagement des équipes travaillant sur un même processus peut parfois engendrer de nombreux allers-retours inutiles, rendre la communication difficile...
- 3. Les erreurs : il est possible qu’un processus inclus des tâches de vérification et de correction d’erreurs, notamment dans les activités de reporting
- 4. L’attente : il est fréquent de devoir attendre pour une signature, une validation, une information...
- 5. La surproduction : de nombreuses organisations produisent trop d’information, ce qui rend son exploitation plus difficile et les prises de décisions plus longues
- 6. Le stock : il est fréquent de multiplier les copies d’un document
- 7. Le transport : le stock d’information doit souvent être déplacé, archivé...
Ces sept formes de gaspillage peuvent avoir trois sources : le processus lui-même qui peut être mal conçu, la procédure qui peut être une mauvaise application d’un bon processus, ou bien les données dont la qualité peut très facilement influencer la performance d’un processus ou d’une organisation.
Le Lean Management repose sur des études menées dans l’industrie, chez les constructeurs automobiles notamment. Il est admis que dans la plupart des processus administratifs, les activités générant du gaspillage représentent environ 50% du total. Par ailleurs, les activités ne générant pas de valeur ajoutée, mais permettant le bon fonctionnement de l’organisation en représentent environ 40%. Ce qui ne laisse qu’environ 10% d’activités créant de la valeur pour le client, soit un potentiel d’optimisation énorme.
Comment définir la valeur ajoutée pour le client ?
La valeur mesure la capabilité d’un processus à fournir à un client un produit ou service respectant ses spécifications, au bon moment et au juste prix.
La valeur est donc relative au point de vue du client, et doit correspondre à ses attentes, en termes de prix, de qualité, de délais de livraison, d’adaptabilité, de flexibilité et de définition intrinsèque du produit ou service demandé.
Le Lean Management apporte deux outils majeurs permettant de répondre à cette problématique :
- · La cartographie des chaînes de valeurs (ou Value-Stream Mapping) permet de dessiner les processus existant et cible par l’angle valeur ajoutée, et découvrir visuellement et rapidement, les gaspillages, temps d’attente inutiles...
- · Le temps « takt » (ou Takt Time), qui définit le temps limite du processus pour satisfaire les besoins du client, permet de définir son niveau de productivité
Un atelier de refonte de processus par l’approche Lean Management cherchera à optimiser le couple valeur ajoutée / temps takt.
Comment se déroule un atelier Lean ?
Un atelier Lean se veut court et intensif. L’objectif est d’obtenir des résultats tangibles immédiats. Basé sur le concept japonais Kaizen (« Fais le mieux, rends le meilleur, améliore le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pou- vons pas concurrencer ceux qui le font »), l’atelier Lean met en place des améliorations concrètes, simples, rapides et peu onéreuses, qui s’inscrivent dans une logique d’amélioration continue.
Un atelier Lean se veut également collaboratif. Les opérationnels du processus en cours d’optimisation sont partie prenante du projet et participent de manière très active à l’analyse de l’existant, à l’identification des formes de gaspillage et de leurs causes et à la définition du processus cible. Lean, c’est avant tout du travail d’équipe, du brainstorming, des consensus et une volonté commune de s’améliorer. Dans une organisation mature, un atelier Lean ne dure pas plus d’une semaine. En règle générale, l’atelier prend forme d’un séminaire intensif, durant lequel les opérationnels sont considérés comme non disponibles pour le business as usual. Il est donc important que l’ensemble des participants adhère au projet avant de démarrer l’atelier.
En fonction du niveau de maturité de l’organisation, une mission d’optimisation de processus peut durer d’une semaine à un mois. Dans l’optique la plus longue, une à deux semaines de diagnostic peuvent permettre de préparer l’atelier, qui se déroulera sur une période d’une à deux semaines.
Plus l’organisation pratiquera ces ateliers, plus la maturité permettra d’optimiser rapidement, et de s’améliorer continuellement.
Et si on travaillait ensemble ?
Je suis Consultant et Entrepreneur, avec une expertise en Management de Transition et Pilotage de Projets SI ou de Transformation