La plupart des projets menés par les entreprises, à plus forte raison lorsque l’on aborde les problématiques d’efficacité opérationnelle, de transformation SI ou digitale ou d’évolution RH ou business, visent à un moment donné, à transformer toute ou partie de l’organisation en place.

 

Transformer, c’est troubler les habitudes. Les collaborateurs impactés n’ont pas forcément souhaité le projet au départ et il est humain de commencer par rejeter un changement non désiré. Les résistances exprimées par les collaborateurs seront autant de risques d’échec du projet.

 

La gestion des changements consiste à mettre en place les actions qui permettront de lever ces résistances et d’augmenter le taux d’engagement de ses collaborateurs. Une bonne organisation, c’est avant tout une organisation qui fonctionne grâce à son capital humain.

Nous pouvons définir le changement comme le passage d’une façon de faire à une autre. De nombreux projets dans l’entreprise visent, à un moment donné, une transformation des habitudes de travail. Cette transformation peut être plus ou moins brutale en fonction de l’ampleur du projet.

 

Il arrive fréquemment que les opérationnels subissent le changement et qu’ils n’aient pas été à l’initiative du projet de transformation. Or, il est humain de commencer par rejeter un changement non souhaité.

 

La gestion des changements est une démarche itérative permettant d’accompagner les collaborateurs dans le changement, et visant à obtenir leur adhésion totale à la nouvelle organisation en levant toutes leurs réticences.

 

 

Les réticences au changement peuvent avoir trois origines :

De nombreux projets de transformation limitent la gestion des changements à la formation et la communication, ce qui ne permet de lever que les réticences ayant une origine individuelle. Ces résistances individuelles se manifestent le plus souvent par de l’attentisme ou une forme de négociation sur les méthodes de travail.

Négliger les résistances ayant une source conjoncturelle, structurelle ou collective constitue un risque important d’échec du projet. Par la nature plus profonde de ces causes de résistance, une mauvaise gestion pourrait se manifester par des comportements plus délicats à gérer : la contestation, voire dans le pire des cas, le sabotage.

Il est donc primordial d’identifier au plus tôt toutes ces formes de freins au projet, et de les anticiper ou mettre en place les actions qui permettront de le gérer.

 

Les deux phases essentielles d’une démarche itérative de gestion des changements sont le diagnostic et le bilan.

Le diagnostic permettra tout d’abord de définir le degré de transformation, ce qui permettra d’ajuster les outils et l’ampleur du dispositif d’accompagnement à mettre en place. Cela permettra également d’isoler les acteurs par type d’engagement, ou de réticences, et de préparer un plan d’actions spécifique à chaque type de population.

Le bilan permettra quant à lui de mesurer l’impact du projet de conduite du changement, d’identifier les résistances restantes, et de préparer une seconde itération si nécessaire. Il sera également l’occasion de réaliser des études d’adoption, qui seront le meilleur indicateur de la réussite ou non de la transformation auprès des collaborateurs.

Si certains freins semblent naturels en fonction du projet, ce sont ces deux phases d’études qui permettront de maîtriser l’exhaustivité du recensement des réticences, et permettront notamment d’identifier celles qui ont une origine collective, structurelle ou conjoncturelle.

Quels supports utiliser pour gérer les changements ?

Les plans de communication et formations conventionnels sont rarement suffisants, puisqu’ils ne permettent en général que de lever les barrières individuelles.

S’attaquer aux causes profondes de réticence nécessite des outils et supports adaptés. Lever les réticences collectives peut se faire avec des jeux de rôles, ou des ateliers de théâtre, par exemple. Cela permet de créer une dynamique de groupe, et de dédramatiser les changements.

Pour les résistances ayant une cause structurelle ou conjoncturelle, il existe des outils intéressants tels que les mnémoniques (méthode d’association d’idées à partir d’un visuel), ou les Serious Games (jeu vidéo de simulation d’une situation de travail réel). Ces outils permettent d’aborder le changement de façon ludique, et peuvent avoir un très fort impact pédagogique venant en complément des formations.

Cependant, le support le plus important, reste la participation et le sponsoring du Management.