Les coûts des fonctions support sont souvent mesurés globalement et ventilés sur les centres de profit au prorata de règles analytiques, qui peuvent être différentes pour chaque fonction.

 

Cette hétérogénéité de règles arbitraires ne permet pas de répondre aux besoins de transparence et de surveillance accrue des coûts que nous voyons s’amplifier de plus en plus. Également, cela freine la mise en place d’outils permettant de maîtriser l’efficacité des opérations.

 

Le fonctionnement en services partagés permet de transformer les fonctions support en fournisseurs internes, facturant les réelles consommations des autres départements clients. Les coûts de l’entreprise deviennent transparents et comparables.

 

Le fonctionnement en services partagés permet de transformer les fonctions support de l’entreprise, habituellement considérées comme des centres de coûts, en fournisseurs de services internes.

 

Chacun de ces fournisseurs internes a une liste de services disponibles, et chacun de ces services a une métrique, à laquelle est associé un prix unitaire.

 

Les clients internes sont ensuite facturés en fonction de leur consommation réelle de chacun des services proposés, et des clauses d’une convention de service signée au préalable.

 

Par opposition à une répartition analytique des coûts sur les centres de profit, l’organisation en services partagés permet aux fonctions centrales d’optimiser leurs processus et leurs charges, de réaliser des économies d’échelle par la standardisation, et de rester compétitifs par rapport à l’extérieur puisque les prix unitaires donnent les éléments tangibles de comparaison.

 

De leur côté, les centres de profit ont une meilleure vision de leur rentabilité et une capacité accrue de prévision budgétaire.

 

 

En fonction de la situation de départ, mettre en place une organisation en services partagés peut induire des changements plus ou moins importants.

 

Une OSP s’articule autour de deux processus principaux :

 

 

Nous rentrons donc dans une réelle relation client-fournisseur, et pour qu’elle soit efficiente, une OSP nécessite la création de trois fonctions-clés.

 

 

L’objectif est de mettre en place une organisation réellement orientée client.

 

 

Les bénéfices d’un passage en mode OPS interviennent à plusieurs niveaux.

 

Tout d’abord, une OSP permet d’améliorer la gestion de ses offres de services internes, par la définition d’offres standardisées, la mise en place d’outils de capture de consommation et de gestion prévisionnelle, et l’instauration d’une dimension commerciale aux échanges entre fournisseurs et clients internes.

 

Ensuite, une OSP permet d’améliorer la gestion budgétaire de l’entreprise. En effet, le calcul annuel des prix unitaires impose une modélisation du budget, de type Activity-based Costing (ABC), par exemple. De plus, la mise en place d’outils de gestion budgétaire, aux niveaux suivi et prévision, et une facturation des métiers en fonction de leur consommation réelle, sont autant d’éléments permettant une meilleure analyse de la rentabilité de ces métiers.

 

Enfin, une OSP pousse les fonctions supports à améliorer leurs performances, notamment grâce à la mise en place d’indicateurs (KPIs) et à la possibilité accrue d’optimiser ses processus, en utilisant par exemple les méthodologies Lean et Six Sigma.

 

 

Une organisation en services partagés s’inscrit dans une logique d’efficacité opérationnelle et d’amélioration continue, dont l’objectif est d’offrir plus de transparence aux clients internes et une meilleure compréhension de leurs besoins par les fournisseurs internes.

 

 

En effet, implémenter une organisation en services partagés est une avancée majeure par rapport à un modèle analytique classique, mais n’est pas une fin en soi. Le modèle est une véritable porte ouverte à l’optimisation de ses opérations, et est complètement évolutif.

 

Une OSP peut évoluer vers l’optimisation des processus, avec notamment des projets d’automatisation, de « Straight-through processing » (STP), de pilotage de la performance, de lancement de programmes Lean ou Six Sigma, afin de gagner en efficacité.

 

Une optimisation par les coûts est également possible, en revoyant par exemple sa politique achats afin de renégocier avec ses fournisseurs externes. Et la possibilité de se comparer avec l’extérieur peut ouvrir des opportunités de TMA (tierce-maintenance applicative) ou d’outsourcing / offshoring.

 

Enfin, il est possible d’augmenter le périmètre de son OSP, ou de revoir sa structure juridique afin de jouer sur les leviers fiscaux, ou de l’externaliser.